Coopérative de Mondragon : l’exceptionnel modèle économique basque

Publié le par Rémi BEAUTO

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4 avril 2011 par François Alfonsi

          Au cœur de l’Europe, un groupement coopératif de 100.000 salariés est en train de construire un modèle économique nouveau. Voilà 54 ans que la Coopérative de Mondragon contribue en grande partie à bâtir l’économie basque, et dans le même temps à démontrer la viabilité d’un nouveau modèle d’économie de marché en Europe, fondé sur la création de richesses avec des méthodes démocratiques et en repoussant les limites de l’égoïsme au profit de la solidarité.

Les 35.000 employés basques du groupe de Mondragon sont en fait des coopérateurs, c’est à dire qu’ils participent au capital et qu’ils reçoivent des dividendes. Au sein du groupe, entre le bas de l’échelle et les dirigeants d’entreprises, l’écart des salaires est en moyenne de 1 à 4, à comparer au ratio de 1 à 400 qui tend à devenir la norme en France. Quand l’entreprise membre du groupe est dans le club des leaders européens ou mondiaux, son dirigeant est rémunéré davantage, mais les plus hauts salaires – par exemple, le PDG du fabricant d’électroménager Fagor, leader mondial devant les chinois avec 9.000 emplois en Europe – gagnent au maximum 9 fois le salaire minimum de l’entreprise. Et il y a même un paradoxe : quand Fagor a repris le groupe français Brandt en difficulté, il a souhaité garder le dirigeant alors en place et maintenir son salaire … qui est quatre fois plus élevé que celui du PDG de la maison mère en Espagne ! L’importance de Mondragon pour une nouvelle approche de l’économie solidaire tient d’abord à ses dimensions colossales. 35.000 travailleurs en Euskadi, pour 2,5 millions d’habitants c’est très important. Il y a en Euskadi environ un million de postes de travail, mais le champ des emplois de l’économie de marché, c’est à dire hors fonction publique et hors les professions « individuelles » comme les paysans, les artisans, les professions libérales ou les commerçants, c’est de l’ordre de 300.000 postes de travail. Mondragon fournit donc plus de 10% de l’emploi salarié d’Euskadi, dans des coppératives qui vont de 6 emplois à 5.000 en Euskadi même, et deux fois plus si l’on compte les salariés du groupe hors Euskadi, ailleurs en Espagne ou en Europe, en Amérique du Sud, aux USA, etc...

Il y a ainsi 120 coopératives membres du groupe. Six entreprises de service dans des domaines aussi variés que des consultants ou des fournisseurs pour des cantines, 12 coopératives de recherche, 7 coopératives d’éducation, 4 entreprises agricoles, et surtout 87 entreprises industrielles dans tous les domaines : sous-traitance automobile, électroménager, fabricant d’ascenseurs, agro-alimentaire, filière bois, etc.... A ces 116 entreprises déjà pas banales, s’ajoutent 4 entreprises-phares qui expliquent mieux que tout le tour de force des dirigeants-militants qui ont créé, puis développé cette entreprise depuis l’origine.

L’origine du groupe est la fondation par un ingénieur enseignant dans une université catholique et quatre de ses étudiants d’une des toutes premières entreprises d’électroménager, Ugor devenue depuis Fagor. Avec les bénéfices dégagés, ils ont aussitôt créé une Université, l’Université de Mondragon, 4.000 étudiants désormais, qui a été tout au long des ans, et demeure encore, le vivier de l’encadrement futur des coopératives. C’est cette Université, et le centre de recherche qui lui est associé, qui a donné les bases de l’ingénierie du développement dont Mondragon est un cas unique au monde.

Mais ces premières réussites avaient lieu alors que l’Espagne était franquiste, et les premiers dirigeants de Mondragon étaient des nationalistes basques combattus farouchement par un système qui, à l’époque, avait en mains toutes les rênes du pouvoir économique, notamment à travers un réseau bancaire entièrement nationalisé. Le pouvoir franquiste au milieu des années 60 a ainsi décidé de fermer tout accès au crédit pour les coopérateurs basques qui, à l’époque, étaient déjà quelques milliers. La réaction a été à la hauteur du défi car la Coopérative de Mondragon a alors créé son propre établissement de crédit, Caja Laboral, désormais un des plus prospères d’Espagne car épargné par la crise financière des « subprimes espagnols » auxquels il est un des très rares à en avoir refusé la surenchère.

Nouvelle offensive du pouvoir franquiste au début des années 70 pour retirer l’accès aux coopérateurs des systèmes de sécurité sociale. Là encore riposte radicale de Mondragon qui a créé sa propre compagnie d’assurances désormais reconnue comme une des compagnie leader en Espagne .

Une Université, une banque coopérative, une société d’assurances, reste le dernier fleuron, sans doute le plus surprenant, la chaîne de supermarchés Eroski, créée au début des années 80, et qui emploie 25 ans plus tard près de 50.000 employés dans le monde : Euskadi, reste de l’Espagne, Europe, Amérique du Sud, Afrique, etc... C’est au sortir du franquisme, et en faisant le constat que les basques traversaient la frontière pour systématiquement faire leurs courses dans les hyper Carrefour ou Leclerc de France, où ils trouvaient de tout sauf des produits basques, que la décision a été prise par le management stratégique du groupe de lancer leur propre chaîne de distribution, avec un succès foudroyant. Et si vous n’avez jamais visité un hypermarché où le bilinguisme est généralisé, visitez un magasin du groupe Eroski en Euskadi, c’est sidérant !

Jeudi 31 mars, le groupe ALE du Parlement Européen a tenu une conférence de partages d’expériences sur les questions économiques au sein des Nations sans Etat, en relation avec la politique de Développement Régional de l’Union Européenne. Mikel Lezamiz, directeur de la « dissémination » au sein de la coopérative de Mondragon, a expliqué la dynamique de son groupe. Il a répondu à nos questions.

Comment se porte la Coopérative de Mondragon ? Mikel Lezamiz : Plutôt bien, puisque tout au long des années 2000 nous avons poursuivi notre progression en passant de 58.300 emplois en 2000 à environ 100.000 aujourd’hui, dont 35.000 en Euskadi. Cependant, les trois dernières années ont été plus difficiles à cause de la crise. Mais le Groupe a montré sa capacité de réaction. Au sein des entreprises les plus affectées, 720 personnes ont été « délocalisées » vers d’autres coopératives qui avaient mieux résisté. Depuis que cela va un peu mieux, 400 d’entre elles ont déjà été « relocalisées » dans leur coopérative d’origine, où leur travail est assuré car la crise ayant fait disparaître plusieurs concurrents, leurs perspectives sont bien meilleures au moment de la reprise. Le mécanisme de solidarité de notre système coopératif a fait ses preuves.

Quel est ce mécanisme ? Chaque coopérative met en commun 2% de son chiffre à un fonds de solidarité. Nous avons pu puiser là pour donner des liquidités à celles des coopératives les plus en difficulté. Par ailleurs nous demandons à chaque coopérative de constituer un fonds de réserve alimenté par 45% des bénéfices quand il y en a, alors que le minimum légal est de 20%. En ajoutant à cela l’accueil par les coopératives les mieux portantes des travailleurs dont l’emploi était remis en cause durant la crise, et nous avons traversé les difficultés sans casse : aucune entreprise fermée, aucun licenciement. Mais l’esprit de solidarité du Groupe va plus loin.

C’est à dire ? En sus de 2% du CA consacré à l’enseignement supérieur, 10% est mis à disposition d’un Fonds Commun d’Intervention qui favorise la création de nouvelles coopératives ou leur développement. Nous mettons en commun un système de formation interne au Groupe qui inclut l’Université de Mondragon qui bénéficie d’une dotation de 2% prélevé sur le chiffre d’affaires. Chaque année, 10% des bénéfices des coopératives complètent le financement de ce système et des activités sportives ou de loisir. Le reste est partagé entre le fonds de réserve, et les coopérateurs qui reçoivent 45% des bénéfices sous forme de dividendes. C’est ce statut de coopérateur qui fait aussi notre force.

Pourquoi un tel développement, deux tiers des effectifs, en dehors d’Euskadi ? C’est lié à certains choix stratégiques, comme notamment la création de la division « grandes surfaces » qui ne peut trouver son équilibre concurrentiel face à Carrefour ou d’autres grandes enseignes sur le seul marché basque. Son développement représente l’essentiel des emplois créés durant la dernière décennie, sur le reste de l’Espagne, en France, ailleurs en Europe, en Amérique du Sud, etc... Le même raisonnement vaut pour la compagnie d’assurances qui gère des emplois partout où elle est implantée. Mais le même phénomène s’observe dans l’industrie. Notre coopérative basque de sous-traitance automobile sert beaucoup General Motors en Europe. Quand le groupe américain a décidé de renforcer ses usines en Amérique du Sud, il nous a plus ou moins contraint à le suivre et à investir là-bas. Mais il n’y a rien à regretter : la crise a démontré que ces implantations étaient favorables, et que les coopératives internationalisées sont celles qui ont le mieux résisté et préservé leur niveau d’emploi au Pays Basque même. Et, grâce à elles, nous avons pu « délocaliser » temporairement des emplois qui aujourd’hui, sans cela, seraient irrémédiablement perdus.

Comment devient-on coopérateur au sein du Groupe ? Tout simplement en se rendant acquéreur d’une participation qui s’élève à 14.000 euros ! Cette possibilité est offerte à chaque travailleur après deux ans dans l’entreprise, et, pour les plus modestes, le groupe met à disposition des facilités de crédit sans intérêt pour y parvenir.

Est-ce que vous exportez aussi le statut de coopérateur ? A vrai dire très peu. On se heurte à des réalités culturelles et sociales très fortes. Par exemple en France ce sont les syndicats qui s’y sont fermement opposés. Nos sociétés restent alors des filiales de coopératives basques, mais sans adopter la forme coopérative.

Vous avez encadré très strictement les niveaux de salaires entre le bas de l’échelle et les dirigeants. Est-ce que cela ne provoque pas une « fuite » des meilleurs d’entre eux vers une concurrence qui les paye bien davantage ? Le risque existe bien sûr, mais il reste limité. En fait nos dirigeants sont le plus souvent le fait de promotions internes, ils ont intégré les règles du groupe dès l’origine, et ils ont en général passé l’âge de repartir dans une nouvelle vie. Nous avons une bonne stabilité du management, et son indice de performance est attesté par les résultats du groupe.

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